Konsten att dressera arbetskraften

Organisationsteorierna för ledarskap och kontroll på våra arbetsplatser

På handelshögskolor och universitet runt om i Sverige och övriga världen lärs det ut teorier om och forskas det kring s.k. organisationsteori, d.v.s. hur man på lönsammaste och effektivaste sätt organiserar arbetskraften inom ett företag.

”Arbetskraften är ett medel, med vars hjälp produktionen kan åstadkommas – men svårare att styra och kontrollera än maskinerna.”
(Svenskt Näringsliv [SAF] 1965)

När företagen blev större i slutet av 1800-talet blev de svårare att sköta. Företagsägarna kunde inte styra och kontrollera sina anställda på samma sätt som tidigare. Det blev nödvändigt att anlita experter som kunde ge råd om hur de på bästa sätt kunde hålla arbetskraften under kontroll.
Experterna konstruerade teorier om hur företag fungerar och hur de bör fungera. Denna utveckling har pågått under de senaste 100 åren och är idag en egen liten industri.
Här följer en kortfattad och komprimerad genomgång av utvecklingen, det som kallas management eller organisations teorier. Det handlar om arbetsköparnas metoder mot oss, för disciplin och kontroll.

Det byråkratiska systemet

Max Weber utvecklade en teori om byråkratins fördelar för c:a 100 år sedan. Weber menade att det mest effektiva sättet att utnyttja arbetarna var att sätta upp så många och tydliga regler som möjligt. Reglerna skulle vara så tydliga att arbetarna visste exakt vad de hade att hålla sig till och företagsägaren kunde upprätthålla disciplinen hos arbetarna genom att styra dem med belöningar och straff.
Weber anses vara banbrytande för att han insåg två saker.
För det första att företagsägarna måste kontrollera de anställda för att kunna utnyttja dem effektivt. För det andra att människor inte gillar att bli utnyttjade och styrda.
Detta kan leda till ett motstånd som är ett hot mot företagsägaren. Därför måste denne på något sätt minska det missnöje arbetarna känner.
Weber menade att det i längden är omöjligt att upprätthålla herraväldet med enbart våld och att en sådan strategi skulle stärka den ”kommunistiska tendensen” inom arbetarklassen.
Weber insåg sambandet mellan makten att kontrollera och förmågan att rättfärdiga, att legitimera, maktutövningen. Problemet är att få de underlydande att inse det legitima i att någon har makt över dem.
Om de underordnade uppfattar maktutövningen som legitim och rättvis, så ”kommer de att samtycka på ett mer djupgående och effektivt sätt”.
Weber förespråkade en modell för att omvandla klasskampen på gator och i fabriker till en intressekonflikt som utspelades mellan valda delegater i staten. Han påstod att arbetarrörelsen var så pass stark att man måste utnyttja den reformistiska socialdemokratin för att ”integrera” arbetarklassen i det kapitalistiska systemet och att detta rent av skulle gynna kapitalismens utveckling. Den reformistiska arbetarrörelsen kunde oskadliggöra arbetarklassen, genom att medverka till en passivisering av massorna.

Det ”vetenskapliga ledarskapet”

I USA gjorde Frederick Taylor en annan viktig iakttagelse i början av 1900-talet. Han märkte att företagsledare brukade ha en klar uppfattning om hur mycket arbete de kunde vänta sig av en maskin, men att de saknade kunskaper om hur mycket de skulle fordra av en arbetare.
Taylor ansåg att det fanns två enkla sätt att öka produktiviteten, det ena var att instruera arbetarna om de minst krävande rörelserna för att utföra en viss arbetsuppgift och det andra var att ge de duktigaste arbetarna uppmuntran i form av högre lön.
Taylor utvecklade det som kallas för ”Scientific Management” eller Taylorismen, och hans utgångspunkt var problemet med ”underarbete”, dvs att komma åt arbetarkollektivets reserver och tillbakahållande av prestation.
Taylorismen är en auktoritär organisationsteori och kallas även för käpp-och-morots-filosofin, därför att den utgår ifrån att det enda som kan få en människa att anstränga sig är fruktan för straff (käppen) eller önskan om att få bättre materiella villkor (moroten).
Tidsstudiesystemet MTM är en tillämpning av Taylors principer som togs fram på 40-talet. MTM kom på bred front till Sverige på 50-talet med början på Volvo. LO hade inga invändningar. Jämsides med USA (och Holland) anses Sverige höra till de länder där MTM fått särskilt stor spridning.
MTM-metoden handlar om extrem arbetsdelning (specialisering), där varje arbetare ska utföra en mycket enkel och rutinbetonad rörelse (vid ett löpande band), en rörelse som är mätbar. Tidsstudier används för att öka arbetstempot.
Taylor förespråkade ackordslöner och att löneutbetalningen(moroten) skulle ske så fort som möjligt efter det utförda arbetet, han var därför motståndare till månadslön.

Undersökningen på Hawthorne

På General Electrics Hawthornefabrik i Chicago tillverkade 30.000 anställda telefonutrustning. 1924 hade fabriken så stora problem med strejker, illojala arbetare, dålig produktion och hög omsättning bland de anställda att ägarna vände sig till Amerikanska Vetenskapsakademin och bad deras arbetspsykologer om hjälp.
Elton Mayo inledde en rad undersökningar på Hawthorne som ses som ”klassiska” bland industripsykologer och de ledde fram till något som kom att kallas för ”human relation”-skolan.
Mayo kom fram till att det finns ”någonting” som är mycket betydelsefullare än arbetstid, lön och fysiska miljöfaktorer – något som kunde höja produktionen oberoende av vad som görs åt de materiella förhållandena.
Detta ”någonting” var arbetarnas attityder och känslor, deras inställning till företaget. Om detta ”någonting” kunde förändras visade det sig att arbetarna producerade mer.
På Hawthorne fungerade inte ackordssystemet. Arbetsköparna befann sig i en situation där arbetarna bestämde fabrikens produktionstempo. Arbetarna var solidariska med varandra och tog större hänsyn till sina kamrater i arbetsgruppen än till vad företagsledningen sade.
För att arbetsköparens vinster skulle öka, var det alltså nödvändigt att bryta solidariteten mellan arbetarna. Man måste på något sätt få arbetarna att känna lojalitet med företaget och för att uppnå detta måste arbetsköparna påverka arbetarnas känslor och tankar.

”Demokrati” lönar sig

Mayos experiment visade vad som var avgörande för att kunna förändra arbetarnas inställning till företaget. Det gick inte att påverka arbetarna var för sig, de måste påverkas som grupp.
Nyckeln för att påverka arbetarnas känslor och tankar var gruppdiskussioner om förhållandena på arbetsplatsen. Det som gjorde gruppdiskussionerna så effektiva var att i dem kunde man inge deltagarna en känsla av att deras åsikt var värdefull.
Skenet av inflytande och demokrati var ett medel för att uppnå en produktionsökning. Arbetarna skulle inte få någon makt, men de skulle få en känsla av makt. De kunde gärna få diskutera hur företaget borde skötas, men diskussionen måste styras.
Detta ställde stora krav på arbetsledarna som placerades i diskussionsgrupperna, de skulle ge arbetarna råd och förslag och därigenom leda diskussionerna.
Arbetsledarna skulle även intressera sig för arbetaren ”som person”, eftersom ”det faktum att en person får tillfälle att prata ut och ge luft åt sina klagomål har en välgörande effekt på hans arbetsmoral”.
”Human relation”-skolan betonade att det var viktigt att intressera sig för den enskilde arbetaren och inte arbetarnas gemensamma problem. Genom individualisering av problem och klagomål kunde man psykologisera bort dem. Man letar efter ”den verkliga orsaken” hos varje individ för att avleda uppmärksamheten från att problemet kan vara kollektivt.

Konfliktutjämnande metoder

En annan riktning inom organisationsteorin som kallade sig för ”strukturalister” satte fokus på att det oundvikligen uppstår konflikter mellan företagsledningen och de anställda, eftersom det finns en intressemotsättning.
Det viktiga är att upptäcka konflikterna i tid – innan de blir svåra att bemästra och tar sig uttryck i produktionsstörningar som t.ex. strejker – samt att hitta konfliktutjämnande metoder.
Ett sätt är att inrätta företagsnämnder och samråds/samverkanskommittéer, där man får arbetarna att ”samarbeta”.
Om ett företag ska omstruktureras och införa ett nytt produktionssätt som är sämre för de anställda, så kan företagsledningen portionera ut sin information om förändringen i olika samrådsorgan, en bit i taget. De anställda förlorar då överblicken över vad som håller på att ske och på detta sätt avleder man de anställdas uppmärksamhet från det konflikten verkligen handlar om. ”Samarbete” blir därför ett sätt att avväpna de anställda.
Den fråga som arbetsköparna bl.a. vill att forskarna ska besvara är hur de ska få arbetarna att foga sig i kraven på förändringar med så litet motstånd som möjligt.
Hur en individ uppfattar en förändring beror på hur han eller hon värderar dess innebörd. Om han/hon uppfattar att förändringen är till det bättre kommer han/hon att acceptera den. Det gäller därför att styra individens uppfattning.
Även här är gruppdiskussionen i samråds/samverkansgrupper ett oslagbart sätt att styra arbetarnas uppfattning av en förändring. ”Saklig information” och ”medinflytande” är några av nyckelbegreppen.

Självstyrande grupper

I Norge kom de första experimenten med självstyrande grupper i början av 60-talet, i Sverige några år senare.
I grupperna knyts flera arbetsuppgifter ihop till en enhet. Gruppen får gemensamt ansvar för att arbetsuppgifterna utförs. Istället för individuella ackord införs gruppbonus, som inte bara styrs av produktionstakt utan även t.ex. produktens kvalité.
På Norsk Hydro hade man problem med en bångstyrig arbetskraft och vilda strejker i början på 60-talet. Därför engagerades några forskare som hjälpte till med att introducera självstyrande grupper. Forskarna var efteråt väldigt stolta över resultatet: strejkerna upphörde och en ”mentalitetsförändring” infann sig bland arbetarna.
En annan arbetsplats som genomgick en liknande förändring vid samma tid var Saba i Tönsberg, men där var motivet att man hade kommit fram till att man skulle kunna öka maskinhastigheten med 20% om man införde självstyrande grupper.
”De självstyrande grupperna har lett till att avlösning och tidspassning sker med mycket mindre spill än tidigare. Genom att städningstid och underhållsarbete belastar gruppen ökar intresset för att hålla maskiner och arbetsplats i bra skick. Maskinstoppen blir färre, intresset för produktionen ökar.” (ur Arbetsgivaren nr 9, 1969)
Genom att införa de självstyrande grupperna har man alltså funnit ett sätt att pressa upp produktiviteten ytterligare.
På Saba kunde man sparka avlösarna som tidigare fick hoppa in då någon skulle på rast, dessutom bortrationaliserades arbetsledare och mellanchefer. Gruppens medlemmar sköter avlösningen och driver själva på varandra. Man talar om att ”grupperna själva sköter den inre kontrollen”.
Företagsledningen på Saba konstaterar med förtjusning att ”kostnadsmedvetandet har ökat”. Detta kommer sig av att gruppbonusen är oberoende av antal medlemmar i gruppen, dvs det är ekonomiskt fördelaktigt att vara så få som möjligt.
En annan aspekt är beslutsdelegering. De självstyrande grupperna ska fatta de beslut som företagsledningen inte har tid att fatta. Men hur kan de anställda bli lojala medhjälpare?
Enligt boken ”Administrativa processer”:
”En fullständigt genomförd decentralisering ställer krav på att en effektiv indoktrinering av de enskilda befattningshavarna tidigare har kommit till stånd.”
Edmund Dahlström presenterade de självstyrande grupperna i Dagens Nyheter den 17 maj 1969 under rubriken ”En mänskligare arbetsorganisation – Experiment i industriell demokrati”. Ett listigt sätt att marknadsföra arbetsköparnas intressen.

Bilindustrin leder utvecklingen

Volvo hade stora problem med vilda strejker i början på 70-talet och därför satsade man på en förändrad arbetsorganisation, det står svart på vitt i SAF:s volvorapport från 1975.
Den höga personalomsättningen, särskilt i bilfabrikerna, skapade en brist på arbetskraft under hela 70- och 80-talet. En nyanställd vid bandet på Volvo i Göteborg hade i mitten på 80-talet en förväntad ”livstid” på ungefär sex månader. Företagen hade ett behov av att få arbetskraft som stannade så länge att de lärde sig jobbet ordentligt.
Först de vilda strejkerna och sedan en individuell flykt från arbetet skapade behov av en ny organisationsmodell.
1974 öppnade Volvo Kalmarfabriken som byggdes som en prototyp för vad SAF (numera Svenskt Näringsliv) kallade ”nya fabriker”.
”Grupporganisation” var nyckelordet. Det traditionella löpande bandet var borta och ersattes av de självstyrande gruppernas interna press. Fabriken var byggd så att arbetarna rent fysiskt delades in i mindre enheter – automatiska vagnar transporterade karosserna mellan de olika arbetsstationerna – för att försvåra kontakten mellan arbetarna och bl.a. begränsa vilda strejkers spridning inom fabriken.
Det intressanta är att när arbetslösheten kom i början av 90-talet så hade Volvo inte längre något behov av denna modell, eftersom arbetskraften ”stod på kö” för att få jobba i Volvos fabriker.
Både Uddevallaverken och Kalmarfabriken stängdes av ”kapacitetsskäl”, varav Uddevallaverken var Volvos nyaste och modernaste fabrik, samtidigt som Volvo behöll fabriker som hade ett traditionellt löpande band.
Volvos fabrik i Umeå skiljer sig från de övriga. Här visade man att en militant tradition bland arbetarna och i det lokala facket gjorde att man kunde utveckla de självstyrande grupperna till något annat än företagsledningen tänkt sig. En påminnelse om att arbetsköparnas modeller bara fungerar så länge vi ställer upp på deras spelregler.
Inom fackföreningsrörelsen vann idéer fäste som var svåra att skilja från de som kom från näringslivet. De tog sig uttryck som t.ex. på Metalls kongress 1985 där man antog ”Nio principer för det goda arbetet”. Texten är smått otrolig, t.ex. står följande under punkt 3: ”Ett väl utvecklat samarbete mellan företag och anställda skapar den bästa förutsättningen för företagets utveckling”. Men Metall har också bjudit in representanter från arbetsköparorganisationerna för att hålla tal på sina kongresser, så man ska väl inte vara förvånad.


Läs fortsättningen